- 发生问题时，要深入剖析，认识到问题产生的根源，考虑以后怎么规避；更深入一步，如何影响到更多人（做进统一流程或者自动化)。这样的思路会使你的工作产生更大的价值。
- 会议纪要、讨论纪要并通过邮件共享与监督，这是一种优秀的工作方法。
- 求职四个P
- person，即你的同事、老板，兄弟团队的能力、企业文化、团队文化，人永远是最重要的；
- product，你所做的业务和产品，市场情况、竞争对手、未来发展；
- position，你的职位，上下级关系，担任什么样的角色，主要任务是什么，对你的期望如何；
- package，你的待遇，薪资结构、奖金、股票期权、福利待遇、绩效与考评、涨薪机制和情况等。
- 要清楚你应该把精力投入到哪里，分清主次，二八法则。
- 做事情尝试多做这几点：自问为什么这个问题需要解决；对问题进行分解；弄清主要问题是什么；对现有资源进行评估；合理分配资源。
- 一图胜万言，图表比数据好。高度浓缩的两张图，来解释现有的技术和业务架构。
- 在职场上，要的到底是什么? 位置或权利可以带来话语权和影响力，由此就有更充分的发挥空间。好的产品，大的流量，带来的技术挑战与技术价值放大。好的团队与高效的沟通协作，保证工作的顺畅度和幸福感，才能做出牛逼的事情。好的上级，由信任给予自由发挥的空间、才有自主积极性，由于专业能力强大则树立学习榜样或给予指导建议。
- 开会要有明确的结论，否则就是浪费。
- 当面沟通，是最最有效的沟通方法。沟通的目的，一定是要解决或者改善问题。求同存异，不要用对立的态度。沟通会存在盲区，所以要明确，消除盲区和误解。
- 分享的时候，要有大纲，起承转合，循循善诱。要具体形象，上证据，举例子，画流程和关系图。
- 开展工作需要支点。10以内的团队，自己就是支点。10人以上的团队，你和你的小团队是支点。团队规模越大，个人作用就越小，要撬动一件事就越需要更好的支点。
- 写周报时，重点要写放在季度，半年的时间跨度中有价值的事情，少写流水账。做半年规划时，要站在三年的维度思考。
- 授权很重要，不授权就没有自主性和积极性，然后就没有创造性、系统性、规划性。
- 主动性来自于归属感、权力和职责。
- 想听他人的看法，进行思想的碰撞，必须是小范围(3-5)的交流。小会议才能高效讨论，大会议仅适合单向地输出。
- 警惕这些点
- 做事没有长性，没有三思，就表现成想到就做，朝令夕改。这会快速消耗信任度
- 太独断，协作精神不佳，长期下来容易找不到优秀的合作者，成为个人主义
- 控制欲太强，耐心太弱，容易压缩他人的发挥空间，降低他人的工作积极性
- 创业公司的一些问题
- 业务重心不聚焦，多点突围不如集中优势单点突破；
- 某个方向不顺利时又不愿放弃，弃之可惜，继续占用资源，组织开始臃肿低效；
- 小团队思想重，有争夺资源和地盘的明显倾向，做事有小算盘，而渐渐忽视公司的大蛋糕；
- 乐观扩招，团队成员能力参差不齐，降低整体效率和工作幸福度，严重的就会劣币驱逐良币；
- 分工上没有明确的组织性，或引发重复建设，或者核心攻坚的事情迟迟没有投入；
- 团队专业度不够，好的事情也会做烂。Google: 从公司第一天开始， 要招最优秀的人
- 选择做什么事情？
- 有价值的，或对团队是痛点，或能提升效率，或提升团队成员的个人能力。
- 合适我来做的，如果有很多人都能做这件事情，理想情况就是委托给他人。
- 能提升个人的能力或影响力的事情，有挑战性的事情
- 感兴趣的，有工作激情的
- 评估下来可行性高，能 hold 住的，谨慎接手烂项目
- 专业度是前提条件。
- 专业度高，大家对事情的看法会接近，才能求同存异。
- 大家有共同看法，才能发现契合点展开合作。
- 专业度差异大时，尊重和信任很重要，沟通是最关键的。
